Het volgende is het geval. Voor mijn studie heb ik een vak gevolgd waarbij het de bedoeling was om groepsgewijs per college een verslag te schrijven over het thema dat dat college behandeld was. De groepjes zijn voor alle werkbijeenkomsten dezelfden. Naar aanleiding van het thema worden 2 vragen en een casus gegeven als richtlijnen om je verslag te schrijven. In dat verslag moeten zowel de antwoorden op deze 2 vragen zitten verwerkt als verwijzingen naar de casus en naar de juiste theoriën. Aan het eind van het vak werd één thema uitgekozen waarop alle groepen beoordeeld zouden worden. Het cijfer telt voor de helft mee voor je cijfer voor het vak.
Maar nu komt het. Nadat het cijfer bekend werd gemaakt ben ik naar de inzage geweest om te kijken waarom we dat specifieke cijfer hebben gekregen. Nadat ik alle punten van commentaar heb doorgelopen ben ik naar de docent gestapt om verhaal te halen op commentaar dat ik niet begreep of wat naar mijn idee niet van toepassing was. Uiteindelijk heb ik op 1 punt en een wat kleiner punt na al de standpunten tegengesproken met goede argumenten. Uiteindelijk bleeft het aan de andere kant stil. Toen ik vervolgens vroeg of het niet te maken kon hebben met het feit dat we misschien als derde achtereenvolgende stuk nagekeken zouden zijn en hierdoor het humeur, de interesse en de scherpte van de nakijker al weg was kreeg ik te horen dat dit geen grote verschillen zou hebben gemaakt.
Al met al is mijn idee nog steeds dat er iets niet klopt. Vandaar dat het mij een goed idee leek om het verslag hier neer te zetten om te kijken wat de mensen hier aan fouten in dit verslag zien (als een soort objectieve beoordeling) en zodoende te beoordelen of ik gelijk heb of de docent.
Verslag:
Ik ben mij ervan bewust dat ik op een aantal details in mijn verhaal niet specifiek ben ingegaan. Dit heb ik expres gedaan om zodoende niet het oordeel van jullie te verkleuren. Verder weet ik ook dat dit niet een perfect verhaal is, maar naar mijn idee wel beter dan het cijfer dat wij hiervoor gekregen hebben. Zoals gezegd gaat het om een verslag voor een 2e jaars universiteitsvak.Organisatiestructuur en cultuur
Elke organisatie, van de allerkleinste tot de grootste multinational, heeft een eigen organisatiecultuur en -structuur. Hiermee onderscheidt het zich van andere organisaties. Volgens Mintzberg (1993) kan de structuur van een organisatie worden omschreven als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de manier waarop de taken vervolgens worden gecoördineerd. Schein (1995, blz. 111) beschrijft cultuur als datgene wat een groep leert over een bepaalde periode waarin die groep haar problemen oplost met het overleven in een externe omgeving en haar problemen met interne integratie. De organisatiecultuur en structuur zijn zelf echter in de loop der tijd ook aan verandering onderhevig.
Zo ook bij de organisatie uit de casus die we in dit artikel als voorbeeld zullen gebruiken. In deze casus wordt een organisatie beschreven die ICT-systemen voor patiëntenzorg en medisch kennismanagement ontwikkelt. Deze organisatie heeft als taak om onderzoek te doen en producten en diensten te ontwikkelen die toegesneden zijn op behoeften en vragen van ziekenhuizen. Medewerkers werken in volledige gelijkwaardigheid samen met de twee oprichters van de organisatie in de zogenoemde creatieve sessies waarin nieuwe ideeën werden ontwikkeld en getest. Met de introductie van nieuwe werknemers veranderde er een hoop voor deze organisatie(Raemdonk & Glastra, 2007). De vraag waar we ons in dit artikel over zullen buigen is: Waarom verandert de organisatiecultuur en structuur van deze organisatie en wat verandert er precies in de organisatie?.
Deze vraag zullen we trachten te beantwoorden door te kijken naar de beschreven casus en deze tegen het licht te houden van de theorieën van Mintzberg, Schein en Ashton.
Sinds de nieuwe werknemers in de organisatie uit de casus zijn geïntroduceerd is er het een en ander veranderd. In plaats van met zijn allen in de creatieve sessies te werken aan ideeënontwikkeling, weken de oudgedienden hiervoor uit naar informele bijeenkomsten. De reden hiervoor is dat ze vonden dat de nieuwkomers weinig te bieden hadden bij vragen of problemen, omdat ze niet wisten hoe de dingen in de organisatie gedaan werden of omdat ze van concurrenten afkomstig waren die een heel andere manier van werken hadden. De nieuwkomers beklaagden zich over deze buitensluiting van de oudgedienden (Raemdonk & Glastra, 2007). In deze situatie valt duidelijk te herkennen dat zich twee subculturen hebben ontwikkeld: die van de oudgedienden en die van de nieuwkomers. Wanneer in de nieuwe situatie de oprichters besluiten om meer afstand te nemen van de personeelsleden en meer als een managementteam op te treden, ontstaat een tweede verdeling in subculturen en wel die van managementteam en personeelsleden.
Cultuur wordt door Schein (1995) in drie niveaus verdeelt: die van de waarneembare artefacten, die van de waarden en die van de onderliggende basisassumpties. Waarneembare artefacten zijn de dingen die je ziet en voelt wanneer je een organisatie binnenkomt. De waarden van een organisatie zijn de aangehangen en gedocumenteerde normen en waarden, ideologieën, privileges en filosofieën. Met zowel artefacten als waarden profileert een bedrijf zich bewust richting de buitenwereld. Er is dan ook een redelijke overlap tussen deze twee begrippen. Onderliggende basisassumpties zijn assumpties waaraan men niet meer twijfelt en die vaak onbewust aanwezig zijn. Deze onderliggende basisassumpties bepalen echter wel de perceptie, denkprocessen, gevoelens en het gedrag van de organisatie.
In de organisatie uit de casus is door de komst van de nieuwe werknemers een belangrijke onderliggende basisassumptie gaandeweg uit de organisatie verdwenen. Voorheen bestond de basisassumptie dat collegialiteit en openheid belangrijk was. Zo kon men werken zonder bang te zijn fouten te maken (Raemdonk & Glastra, 2007). Als gevolg hiervan zijn er ook artefacten en waarden veranderd. Een van de artefacten, de creatieve sessie, werd in de oude situatie nog gekenmerkt door een grote openheid, geen angst voor fouten, pittige kritiek, maar ook door het streven om elkaar te helpen en een hoge mate van collegialiteit. Met de nieuwe werknemers erbij veranderde dit artefact in sessies die niet meer zo energiek waren, waarin de openheid en de onderlinge behulpzaamheid was afgenomen en de wederzijdse kritiek was toegenomen. Hierop namen de twee oprichters actie door een artefact van vaste tafelschikking in te stellen tijdens de sessies. De oudgedienden creëerden in reactie weer een nieuw artefact: die van de informele onderlinge bijeenkomsten voor ideeënontwikkeling. De waarde van gelijkwaardigheid is door de situatie ook enigszins uit de organisatie verdwenen. Voorheen was iedereen gelijk, zowel personeelsleden als de twee oprichters. Nu zien de oudgedienden de nieuwe collegas als minderwaardig. Hierdoor is een nieuwe waarde ontstaan bij de oudgedienden, en wel de gedachte, dat hoe het vroeger ging in de organisatie beter was.
De nieuwe situatie creëert ook slechte leerplekken voor nieuwkomers. Volgens Ashton (2004, blz. 50) zijn het aanwezig zijn van steun om te leren in de vorm van constructieve feedback en begeleiding in hoe de taken moeten worden uitgevoerd belangrijke aspecten om effectief te kunnen leren op de werkplek. In de oude situatie streefde men ernaar om elkaar te helpen en om opbouwende pittige kritiek te geven (Raemdonk & Glastra, 2007). Precies dat wat men nodig heeft om effectief op de werkplek te kunnen leren. Openheid en onderlinge behulpzaamheid zijn echter afgenomen terwijl de wederzijdse kritiek is toegenomen.
De oprichters van de organisatie uit de casus besloten te reageren door een andere organisatiestructuur in te voeren. Ze namen meer afstand van het personeel en traden meer op als managementteam. Daarbij zouden ze zich meer gaan concentreren op het uitzetten van de strategie en het aansturen op hoofdpunten in overleg met de hoofden van de twee ontwikkelteams waar oudgedienden en nieuwkomers nu zoveel mogelijk in gemengd zaten. Vanaf nu werden de teamhoofden afgerekend op teamprestaties (Raemdonk & Glastra, 2007).
Mintzberg (1992) beschrijft in zijn theorie vijf verschillende structuurtypes waar een organisatie zich in een ideale situatie doorheen zou ontwikkelen. Als eerste de adhocratie gebaseerd op het coördinatiemechanisme van onderlinge aanpassing, wat inhoudt dat het werk gecoördineerd wordt door mensen die het werk uitvoeren met behulp van informele communicatie. Vervolgens komt de eenvoudige structuur gebaseerd op het coördinatiemechanisme van direct toezicht, wat inhoudt dat één (of in ieder geval een klein aantal) persoon de verantwoordelijkheid neemt voor het werk van anderen, hen instructies geeft en de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt. Deze zogenaamde strategische top is hierbij het belangrijkste onderdeel. Daarna komt de machinebureaucratie gebaseerd op het coördinatiemechanisme van standaardisatie van werkprocessen, wat inhoudt dat de inhoud van het werk gespecificeerd of geprogrammeerd is. De technostructuur is in dit type het belangrijkste onderdeel. De vierde structuur is de professionele bureaucratie gebaseerd op het coördinatiemechanisme van standaardisatie van vaardigheden, wat inhoudt dat het soort training dat vereist is voor uitvoering van het werk gespecificeerd is. De uitvoerende kern is in dit structuurtype het belangrijkste onderdeel. Vervolgens komt de divisiestructuur gebaseerd op het coördinatiemechanisme van standaardisatie van output, wat inhoudt dat de resultaten van het werk gespecificeerd zijn. Het middenkader is in dit type het belangrijkste onderdeel. Als de organisatie nog groter wordt komt het vervolgens weer terug bij een adhocratie waar de ondersteunende diensten het belangrijkste onderdeel vormen.
Vanuit de theorie van Mintzberg (1992) gezien heeft de organisatie een verandering doorgemaakt van een adhocratie naar een eenvoudige structuur. In de oude situatie, de adhocratie werkten de managers namelijk nog in volledige gelijkwaardigheid samen met de medewerkers zonder dat er een duidelijke strategie gemaakt was. De oprichters zijn zich in de nieuwe situatie echter meer gaan concentreren op het uitzetten van de strategie en het aansturen op hoofdpunten waarmee ze zijn overgestapt naar het structuurtype van eenvoudige structuur.
Zoals we aan de definitie van cultuur van Schein in de inleiding kunnen zien zal elke organisatie in de loop der tijd veranderen onder invloed van een continu veranderende omgeving en integratie van nieuwe werknemers, processen of concepten. Samenvattend is te zeggen dat in de organisatie uit de casus de komst en de slechte interne integratie van de nieuwe werknemers nogal wat problemen met zich heeft meegebracht. Problemen in de vorm van het ontstaan van losse subculturen, het veranderen en verdwijnen van assumpties, artefacten en waarden die voorheen door alle werknemers werden aangehangen, slechtere leermogelijkheden voor de nieuwkomers en zelfs een complete verandering van de organisatiestructuur.
Literatuurlijst
Ashton, D.N. (2004). The impact of organisational structure and practices on learning in the workplace. International journal of training and development, 8(1), 43-53.
Mintzberg, H. (1992). Organisatiestructuren. Schoonhoven: Academic Service.
Raemdonk, I. & Glastra, F. (2007). College-overzicht 2007-2008. Retrieved November 5 2007 at http://blackboard.leidenuniv.nl/@@472E4A0D...007-2008v2.pdf;
Schein, E. (1995). Organizational culture: The changing face and place of work. American psychologist, 45(2), 109-119.
Wanneer er wat reacties zijn zal ik het commentaar dat oorspronkelijk door de docenten is gegeven posten zodat we kunnen zien of dat overeenkomt danwel verschilt met het commentaar dat hier wordt gegeven.
ps de manier van alinea's maken kon hier even niet mooier helaas.
